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„Mit 19 zu gründen, ist nicht mutig. Mit 40 hingegen schon.“

30/06/2026

Mike Bertsch hat Events für Obama, Sarkozy und Prinz Charles organisiert, vier Unternehmen aufgebaut und noch mehr Mythen über Unternehmertum entlarvt. Im Interview erzählt er uns von mutigen Gründern bis zur Falle der eigenen Arbeitskraft.

christina Vicktorius

Mike, du hast dein erstes Unternehmen, B&B Technik + Events, mit gerade einmal 19 Jahren gegründet, was verdammt früh ist. Wenn du heute darauf zurückblickst: War das Mut? Warst du in dem Moment vielleicht auch ein bisschen naiv? Oder hast du einfach gesagt: Ich will auf jeden Fall Unternehmer werden, das ist mein Ding?

MIKE BERTSCH

Ich glaube, es war tatsächlich eine Mischung aus allem. Viele sagen, mit 19 zu gründen, sei mutig. Rückblickend sehe ich das überhaupt nicht so, denn was kann mit 19 schon schiefgehen? Man hat keine Verpflichtungen, weder eine Familie noch ein gekauftes Haus oder einen bestimmten hohen Lebensstandard, von dem man wieder abrücken müsste. Deshalb fand ich das nie wirklich mutig.

Ich finde es viel mutiger, wenn heutzutage eine 40-jährige Person, die mitten im Leben steht, diesen Sprung wagt. Denn dann ist der Druck, Erfolg zu haben, deutlich größer als mit 19.

Ich komme aus der Hotellerie, habe eine Ausbildung zum Hotelkaufmann gemacht und dieses Anpacken, Dinge erledigen und kurzfristig Lösungen für Gäste schaffen, hat mir sehr viel Spaß gemacht. Dabei bin ich auch stark von meinen Eltern geprägt, die zwar keine Unternehmer waren, aber als freie Mitarbeiter sehr vertriebsaffin Vertriebsstrukturen aufgebaut haben.

Dennoch war dieser Weg für mich nicht zwingend vorgegeben. Eigentlich hatte ich mir vorgestellt, auf die Hotelfachschule zu gehen, um anschließend einen höheren Karriereweg einzuschlagen.

Der Dienstleistungsgedanke bei den Technikdienstleistern in der Hotellerie war damals allerdings nicht so ausgeprägt, wie ich es mir gewünscht hätte. Das war für mich der Punkt, an dem ich gesagt habe: Nein, das probiere ich selbst. Ich arbeite mich in die Technik ein. Ich setzte mir eine Ein-Jahres-Deadline, um das Ganze anzugehen und etwas auf die Beine zu stellen. Und wenn es nicht funktioniert, gehe ich eben zurück und mache das weiter, was ich gelernt habe.

Schlussendlich steckt in der ganzen Geschichte aber auch viel Naivität. Man stellt sich alles viel leichter vor, als es später tatsächlich ist. Man hat viele schlaflose Nächte und arbeitet deutlich mehr, als man zunächst denkt. Dieses Bild vom Selbstständigen, der auf dem Golfplatz steht und es besser hat, stimmt überhaupt nicht.

Wir hatten neulich ein ganz interessantes Webinar, das wir bewusst provokativ mit „Vom Gründer zum Millionär“ betitelt haben. Was die Anmeldezahlen anging, hat es wahnsinnig gut funktioniert, weil viele Menschen eine falsche Vorstellung vom Gründen haben. Dahinter steckt aber sehr, sehr viel Arbeit, und ich würde behaupten, dass der Großteil am Ende nicht Millionär wird.

christina vicktorius

Diese Anpacken-Mentalität hast du auch weiterhin bewiesen. 2024 hast du das Berliner Unternehmen PAM/events übernommen, 2026 hast du The Cue Group gegründet. Was macht The Cue Group in der Eventbranche besonders? Was macht ihr anders?

Mike Bertsch

Dazwischen habe ich 2020 auch noch eine Softwarefirma gegründet. Das Rad muss sich bei mir immer weiterdrehen. Genau das ist es, was am Unternehmertum Spaß macht.

Ein ganz wichtiger Punkt dabei ist allerdings, dass man nicht permanent im operativen Tagesgeschäft steckt und selbst zum Nadelöhr wird. Wenn das der Fall ist, kommt man mit seinen Gedanken kaum noch vernünftig aus diesem System heraus.

PAM/events habe ich aus strategischen Gründen übernommen. Wir waren in Mainz ansässig und es ging darum, die Achse zwischen Berlin und Mainz zu nutzen und unser Portfolio zu erweitern.

Der Gedanke zu The Cue Group ist bereits während der Corona-Zeit aus der Idee entstanden, eine komplett zersplitterte Branche auf eine gemeinsame Ebene zu heben: einen Qualitätsstandard zu schaffen und einheitliche Prozesse zu etablieren.

Vor allem möchten wir Neugründern die Chance geben, nicht dieselben Fehler machen zu müssen, die viele von uns – mich eingeschlossen – auf dem eigenen Weg gemacht haben.

Die Agentur, die mich damals beraten hat, sagte zu mir: Blick einmal 30 Jahre zurück und überlege, wie es in deinen Anfängen war. Das fand ich sehr spannend, denn 99 Prozent der Dinge vergisst man im Laufe von 30 Jahren.

Deshalb bieten wir ein engmaschiges Coaching für Neugründer an, um Prozesse und Strukturen zu standardisieren und sie schneller erfolgreich zu machen.

Es heißt, man brauche ungefähr sieben Jahre, um Unternehmer zu werden. Wir sind davon überzeugt, dass es mit unserem System bereits in zwei oder drei Jahren möglich ist.

Was in der Branche derzeit allerdings noch wenig verstanden wird, ist die Standardisierung von Abläufen. Viele sagen, es sei ein People Business. Darum geht es im Kern aber gar nicht. Es geht darum, die gesamten Rahmenbedingungen zu standardisieren: Welche Software wird genutzt? Wie müssen Angebote aussehen? Wie können Vertriebscoachings aufgebaut werden, um die Menschen auf ein höheres Level zu bringen? Wie werden Nachhaltigkeit und IT-Sicherheit berücksichtigt?

Das sind alles Themen, die auch für unsere Kunden Stück für Stück wichtiger werden, die ein Unternehmen mit durchschnittlich elf Angestellten in unserer Branche aber kaum allein realisieren kann – weder finanziell noch zeitlich noch gedanklich.

Auch Marketingaktivitäten zu standardisieren, gehört dazu. Denn es bringt wenig, wenn 100 Unternehmen jeweils kleine Marketingmaßnahmen durchführen. Nach außen entsteht dadurch kaum Sichtbarkeit. Wenn aber eine Gruppe gemeinsam gezielte Werbe- und Marketingmaßnahmen umsetzt, ergibt sich ein völlig anderes Auftreten.

Im Grunde haben andere Branchen dieses Problem bereits ähnlich gelöst. Im Handwerk gibt es solche Modelle und ein sehr großes Vorbild sind die Bechtle Systemhäuser. Das war ursprünglich ein völlig zersplitterter Markt aus einzelnen Systemhäusern.

Inzwischen hat Bechtle rund 18.000 Mitarbeiter und diesen Markt standardisiert. Wenn das in anderen Branchen funktioniert, warum sollte es bei uns nicht ebenfalls möglich sein? Genau das ist das Ansinnen von The Cue Group und der Grund, warum wir das Unternehmen 2026 gestartet haben.

Christina Vicktorius

Ihr habt einen Leitsatz: „Events, die bloß okay sind, braucht niemand.“ Das klingt schön und kompromisslos. Gab es einmal einen Moment, in dem ein Kunde gesagt hat, dass etwas okay sei und ihm ausreiche, du aber gesagt hast: So machen wir das nicht, wir möchten noch einen drauflegen, weil das unserem Anspruch entspricht?

Mike Bertsch

Das gab es in der Vergangenheit immer wieder. Auf Kundenseite sieht es häufig so aus, dass etwas nicht im Budget vorgesehen oder nicht eingeplant ist und deshalb zunächst nicht realisiert werden kann.

Wir kommen als Dienstleister immer wieder an den Punkt, an dem wir im Gespräch mit dem Kunden verstehen möchten, was das eigentliche Ziel seiner Veranstaltung ist. Oft stellt man dann fest: Wenn wir konkrete Vorschläge machen, wie eine Veranstaltung umgesetzt werden kann und welchen Mehrwert sie für die Teilnehmer, vielleicht aber auch für den Vorstand oder die Geschäftsleitung auf der Bühne bietet, merkt der Kunde plötzlich: Hoppla, da sind doch 30 Prozent mehr Budget möglich, obwohl das vorher eigentlich ausgeschlossen war.

Die Kunden kommen häufig mit einer bestimmten Vorstellung, veranstalten vielleicht nur einmal im Jahr ein Event, sind nicht so tief in der Materie und wissen deshalb auch nicht genau, was alles möglich ist.

Unser Ziel ist es, die Kunden und ihre Veranstaltung auf ein höheres Level zu heben, als sie es bisher kannten. Das bedeutet nicht, dass das, was sie vorher hatten, schlecht war. Bei der großen Menge an Veranstaltungen muss man sich aber natürlich von der Masse abheben.

Christina Vicktorius

Du hast Corona eben angesprochen. Wie habt ihr diese Zeit überlebt, in der Events praktisch tot waren und eine ganze Branche brachlag?

Mike Bertsch

Jeder hat sich Gedanken gemacht und sein Geschäftsmodell möglichst schnell umgebaut. Man muss aber auch ganz klar sagen: Ohne die Corona-Hilfen des Staates wäre es schlichtweg nicht gegangen, weil zu viel weggebrochen ist. Mir wäre kein Unternehmen bekannt, das überhaupt keine Corona-Hilfen benötigt hat.

Was momentan besonders problematisch ist – und ich glaube, das betrifft teilweise unsere Branche, aber auch viele andere –, dass jetzt, sechs Jahre später, Verfahren eröffnet werden, um Corona-Gelder zurückzufordern. Darunter sind auch Gelder, bei denen damals ausdrücklich gesagt wurde, dass sie definitiv nicht zurückgezahlt werden müssten.

Ich glaube, das wird noch zu einem rechtlichen Problem führen. Viele hätten sich damals vermutlich anders entschieden, wenn sie gewusst hätten, was später auf sie zukommt. Sie hätten sich gefragt: Lasse ich die Firma lieber insolvent gehen oder nehme ich Corona-Hilfen in Anspruch?

Man muss sich Folgendes vorstellen: Ein Unternehmer hat die Corona-Zeit überstanden, weiter investiert und vielleicht Millionen in die Hand genommen, um sein Unternehmen weiterzuentwickeln.

Nun heißt es plötzlich, dass er eine halbe Million Euro an Corona-Hilfen zurückzahlen muss, die er möglicherweise gar nicht hat. Dadurch hat er heute noch mehr Schulden, nur weil er sich damals entschieden hat, trotz Corona weiterzumachen.

Bei einer Geschäftsaufgabe wäre der Schaden damals vielleicht ebenfalls eine halbe Million gewesen. Ich finde es deshalb extrem problematisch, dass man Jahre später erneut die Hand aufhält, nur weil man damals unstrukturiert an das gesamte Thema herangegangen ist.

Wir selbst haben fünf Corona-Hilfsrunden durchlaufen. Irgendwann hat kein Mensch mehr verstanden, welche Anforderungen überhaupt gelten. Sie haben sich jedes Mal geändert, teilweise sogar rückwirkend. Wir haben Anträge eingereicht und später hieß es dann, dass bestimmte Regelungen plötzlich nicht mehr gelten. Das war ein extrem komplexes Thema.

Man muss allerdings auch sagen, dass wir eines der wenigen Länder waren, in denen es überhaupt solche Hilfsangebote gab.

Letztlich war nicht nur Corona selbst das Problem. Die meisten Unternehmer in unserer Branche haben während dieser Zeit gesagt, Hybrid sei die Zukunft. Ab sofort werde man nur noch hybride Events durchführen, mehr Menschen erreichen und dadurch viel bessere Möglichkeiten haben.

Das führte dazu, dass viele Unternehmen in unserer Branche während Corona umfangreiches Equipment eingekauft und zusätzliches Personal eingestellt haben, nach dem Motto: Alles wird hybrid. Hybride Veranstaltungen sind technisch allerdings aufwendiger und benötigen mehr Personal.

Dann war Corona vorbei und die Kunden sagten plötzlich: Nein, eigentlich haben wir gar keine Lust mehr auf Hybrid. Viele Unternehmen hatten dadurch einen enormen Personal-Overhead aufgebaut und nicht rechtzeitig erkannt, dass sie ihn wieder abbauen mussten. Das ist bis heute ein großes Thema. Gleichzeitig wurde in Material investiert, das inzwischen kaum noch benötigt wird.

Unsere Branche wurde also ziemlich gebeutelt und zwar bei Themen, auf die man selbst kaum Einfluss hatte. Auf die Corona-Situation konnte niemand Einfluss nehmen. Dann wurde investiert, anschließend machten die Kunden wieder einen Rückzieher, und heute sitzen viele Unternehmen auf hohen Investitionsbergen und müssen erst einmal schauen, wie sie diese wieder abbauen. Das ist schon Wahnsinn.

Christina Vicktorius

Der Zuschauer sieht all das nicht. Er sieht die perfekte Bühne, kommt zum Event und erlebt, dass alles aufgebaut ist. Er sieht aber nicht, was im Hintergrund passiert ist: die tausend Entscheidungen, die getroffen werden mussten, die Tests und Abstimmungen, bevor das Ganze überhaupt läuft.

Siehst du darin Parallelen zum Unternehmertum? Ist das Unsichtbare im Hintergrund vielleicht genau das, was am Ende über den Erfolg entscheidet?

Mike Bertsch

Als Außenstehender kann man kaum nachvollziehen, welche Prozesse ablaufen und was man als Unternehmer im Hintergrund tatsächlich macht.

Bei mir ist es zum Beispiel so: Ich bin gar nicht mehr operativ im Geschäft tätig, sondern nur noch strategisch. Trotzdem ist mein Terminkalender komplett voll, weil man ständig neue Dinge durchdenkt, mit Lieferanten spricht und neue Strategien entwickelt.

Vieles davon ist vielleicht mit der Pharmaindustrie vergleichbar. Dort erklärte mir einmal jemand, dass nur zehn Prozent der Produkte, die entwickelt werden, überhaupt auf den Markt kommen. Dann wundert man sich, warum ein Produkt so teuer ist.

Das ist im Grunde logisch, weil zuvor Milliarden in Produkte geflossen sind, die es nie auf den Markt geschafft haben und vielleicht zehn Jahre Forschung erfordert haben. Diese Kosten müssen irgendwo wieder hereingeholt werden.

Ob ein Pharmaunternehmen deshalb Milliardengewinne machen muss, steht auf einem anderen Blatt. Aber in gewisser Weise ist es bei uns ähnlich: Auch als Unternehmer schafft es nur ein Teil von dem, was wir uns überlegen, tatsächlich auf den Markt oder in das Unternehmen.

Es gibt niemanden, der sagen kann: Alles, was ich anpacke, wird sofort zu 100 Prozent erfolgreich. Man muss Dinge testen und ausprobieren. Man schlägt auch einmal einen falschen Weg ein und muss ihn anschließend korrigieren. Dadurch entsteht entweder ein zeitlicher oder ein finanzieller Schaden.

Bei Events ist es ähnlich, nur mit einem entscheidenden Unterschied: Sie müssen funktionieren. Wir können bei einem Event nicht experimentieren und sagen: Nur jedes zehnte Event wird ein Erfolg. Das wäre natürlich schlecht.

Wir erleben immer wieder, dass wir sehr lange auf ein Event hinarbeiten. Ihr kennt es. Nehmen wir eurer Founder Summit als Beispiel. Man arbeitet Monate, teilweise ein ganzes Jahr, auf ein großes Projekt hin.

Betrachtet man den gesamten Zeitraum, passieren wahrscheinlich 80 oder 90 Prozent der Arbeit außerhalb des eigentlichen Events: die gesamte Koordination, die Planung, die Absprachen, die Pläne, die gezeichnet werden, und vieles mehr.

Dann findet das Event statt. Wenn man es ganz drastisch betrachtet, handelt es sich teilweise nur um Zwei-Stunden-Veranstaltungen, zum Beispiel eine Hauptversammlung, eine Pressekonferenz oder den Auftritt eines Stars. Danach stellt man sich die Frage: Krass, dafür haben wir das jetzt alles gemacht?

2009 haben wir beispielsweise die Feierlichkeiten zum 65. Jahrestag des D-Day in der Normandie betreut.

Wir hatten keinen langen Vorlauf, aber es waren 6.000 bis 8.000 Gäste eingeladen. Den Auftrag erhielten wir erst drei Wochen vorher, weil Obama damals gerade neu gewählt worden war und man noch nicht wusste, ob er tatsächlich kommen würde. Prinz Charles war dabei, Sarkozy aus Paris und viele weitere Persönlichkeiten.

Wir haben drei Wochen lang Vollgas gegeben für eine Veranstaltung von anderthalb Stunden in der Normandie. Ein Präsident kommt, hält 20 Minuten lang eine Ansprache, anschließend folgen einige weitere Reden. Dafür reisen 8.000 Gäste mitten ins Niemandsland, denn dort war wirklich überhaupt nichts, und anschließend reisen sie wieder ab.

Sehr viel passiert im Hintergrund, und der Großteil der Arbeit ist für die Menschen überhaupt nicht sichtbar.

Christina Vicktorius

Du hast gerade gesagt, man könne nicht einfach zehn Events machen, von denen nur eines funktioniert und der Rest eher mittelmäßig ist. Events kann man nicht zurückschicken, sie müssen an diesem einen Tag sitzen.

Damit trägst du eine ganz besondere Verantwortung – etwa, wenn 6.000 Menschen mitten ins Niemandsland kommen, Sicherheitsauflagen eingehalten werden müssen und vieles mehr. Wie hat dich diese Verantwortung als Mensch geprägt? Hat sie dich in den vergangenen 30 Jahren verändert?

Mike Bertsch

Ich war schon immer ein sehr gelassener Mensch. Ein Kunde hat einmal zu mir gesagt: „Mike, solange ich dich nicht rennen sehe, ist alles in Ordnung.“ Dieser Satz hat mich bis heute geprägt, und das ist inzwischen 25 Jahre her.

Ich bin jemand, der auch im größten Chaos oder Durcheinander die Ruhe bewahrt. Das ist etwas, das man in der Eventbranche lernt und auch lernen muss. Es ist nicht für jeden geeignet und natürlich geht jeder Mensch anders mit Stress um. Strukturiertes Arbeiten ist dabei jedoch ein ganz entscheidender Punkt.

Wenn zum Beispiel technisch etwas nicht funktioniert, bringt es nichts, hektisch Dinge auszuprobieren und wahllos Kabel umzustecken. Man muss strukturiert an die Sache herangehen, Fehlerquellen systematisch ausschließen und kommt dann meist relativ schnell zu einem Ergebnis.

Christina Vicktorius

Hattet ihr einmal einen besonders kuriosen Fall, bei dem ein Kunde z.B. zwei Stunden vor dem Event plötzlich eine zwei Meter hohe Eisfigur haben wollte, aus der Champagner sprudelt, oder etwas Vergleichbares?

Mike Bertsch

So etwas hatten wir noch nicht. Wir haben allerdings andere extreme Fälle erlebt, die in eine völlig andere Richtung gingen.

Im Messebau haben wir zum Beispiel erlebt, dass tatsächlich ein Mitarbeiter gestorben ist. Der CEO kam und wollte den gesamten Stand noch einmal komplett umgestalten. Der Mitarbeiter war zeitlich derart am Limit, dass er einen Herzinfarkt bekam und schließlich mit dem Leichenwagen von der Messe abgeholt wurde. Das sind natürlich absolute Extrembeispiele.

Ansonsten gibt es immer wieder Sonderwünsche oder außergewöhnliche Situationen. Besonders im Gedächtnis geblieben ist mir ein großes Event in Lissabon mit 600 Teilnehmern, das relativ weit außerhalb stattfand.

Als die Veranstaltung vorbei war, stellte der Kunde fest, dass er weder Shuttlebusse noch Taxis bestellt hatte. Nun standen also 600 Menschen mitten in der Wallachei.

Wir haben daraufhin unsere Funkgeräte genommen und die Techniker auf sämtliche Ausfallstraßen rund um die Location und auf die umliegenden Bundesstraßen geschickt. Jedes Taxi, das sie gesehen haben, wurde angehalten.

Nach und nach sprach sich unter den Taxifahrern herum, dass dort eine große Menschenmenge wartete. Ich glaube, am Ende haben wir drei bis dreieinhalb Stunden gebraucht, um alle Teilnehmer nach der Abendveranstaltung von dort wegzubekommen. Solche Situationen bleiben einem natürlich in Erinnerung.

Man kann nicht alles planen. Manchmal passiert so etwas einfach. Dann kommt es darauf an, dass alle an einem Strang ziehen. Die Fehleranalyse und die Frage nach der Verantwortung kann man anschließend klären. In diesem Fall war es zum Glück nicht unser Fehler.

Christina Vicktorius

Skalierung ist ein großes Thema. Viele Gründer wollen wachsen, verlieren dabei aber an Qualität. Ihr versprecht die gleiche Qualität, die gleichen Prozesse und die gleiche Professionalität. Wie schaffst du es, dass im Hintergrund alles stimmt und das Wachstum nicht zulasten der Qualität geht?

Mike Bertsch

Zunächst braucht man Prozesse, die überhaupt skalierbar sind. Wenn man in die Vergangenheit blickt, wurde Skalierung häufig einfach durch mehr Personal gelöst. Das bedeutet, dass man zunächst die passenden Mitarbeiter finden und anschließend einarbeiten muss.

Doch was ist dann das typische Problem eines Unternehmers? Er stellt einen neuen Mitarbeiter ein, hat aber kaum Zeit für ihn, weil er selbst im operativen Geschäft steckt. Dann heißt es schnell: Mach einfach mal. Dadurch entsteht ein gewisser Wildwuchs und jeder arbeitet so, wie er es gerade für richtig hält.

Heute steht die Technologie natürlich viel stärker im Vordergrund. Wenn ich digitale Prozesse einführe, spielt es grundsätzlich keine Rolle, ob eine Software die Menge X oder die Menge Y an Projekten abwickeln muss.

Dafür müssen klare Standards definiert werden. Ein neuer Mitarbeiter sollte zum Beispiel ein Handbuch haben, in dem er genau nachlesen kann, was er wie zu tun hat und an dem er sich entlanghangeln kann.

Natürlich stehen hinter dieser Technologie und den Systemen weiterhin echte Menschen, die diese Prozesse steuern. Bei The Cue Group haben wir jemanden, der sich die Abläufe genau anschaut und die Qualität überprüft, damit nichts von den definierten Standards abweicht. Auf dieser Grundlage kann man deutlich besser skalieren.

Der größte Fehler besteht darin, vorne immer mehr hineinzuschütten und ausschließlich Neukunden, Neukunden und noch mehr Neukundengeschäft zu wollen. Viel schwieriger zu managen ist es jedoch, einen Stammkunden über viele Jahre hinweg zu betreuen.

Ich glaube, es ist entscheidend, Stammkunden durch konstant hohe Qualität zu halten und nicht irgendwann das Gefühl zu entwickeln: Den betreue ich jetzt seit zehn Jahren, den habe ich sicher.

Genau dann beginnt man schnell, die Dinge schleifen zu lassen und zu sagen: Na ja, dann schicke ich ihm – übertrieben gesagt – eben die schlechtere Technik oder den weniger erfahrenen Techniker. Der verzeiht mir einen Fehler wahrscheinlich eher.

Wenn Stammkunden jedoch wegfallen, ist das ein großes Problem. Viele Veranstaltungen laufen nach zehn Jahren fast nur noch auf Zuruf. Der Kunde sagt: Ich habe wieder diesen Kongress, gleiche Location, gleicher Ablauf wie im vergangenen Jahr. Das ist für beide Seiten äußerst entspannt.

Ein Neukunde muss dagegen oft über Monate begleitet werden, bevor man gemeinsam eine Veranstaltung durchführen kann.

Deshalb muss man die Balance halten zwischen dem Erhalt der Stammkunden und der bestehenden Qualität auf der einen Seite sowie dem Aufbau der Skalierung auf der anderen Seite.

Unsere Branche eignet sich deshalb auch nicht für dieselbe Art von Wachstum wie andere Geschäftsmodelle.

Bei einem Softwareunternehmen kann man sagen: Krass, ihr habt in diesem Jahr 120 Prozent Wachstum erzielt. Wenn meine Software funktioniert, muss ich lediglich dafür sorgen, dass mehr Menschen ein Bezahlabonnement abschließen und anschließend die Serverkapazitäten erhöhen.

In unserer Branche funktioniert Skalierung auf diese Weise natürlich nicht.

Christina Vicktorius

Du hast ganz am Anfang gesagt, dass The Cue Group auch dafür steht, jungen Gründern zu zeigen, welche Fehler sie von Beginn an vermeiden können.

Wenn du einem Gründer Anfang 20 einen Backstage-Pass in dein unternehmerisches Denken geben könntest, welche Lektion würdest du ihm mit auf den Weg geben?

Mike Bertsch

Einsatz allein reicht nicht aus. Nur weil ich viel arbeite, bedeutet das am Ende nicht automatisch, dass ich erfolgreich werde.

Fleiß ist definitiv wichtig. Leidenschaft für den Beruf ist wichtig. Ebenso wichtig ist es, die passenden Menschen um sich herum zu finden. Man braucht aber auch Strukturen und ein grundlegendes Verständnis für Zahlen.

In unserer Branche sind viele Menschen nicht kaufmännisch, sondern technisch ausgebildet. Vor allem muss man sich selbst und sein Produkt verkaufen können. Das ist etwas, das ich bei Selbstständigen und Menschen, die sich selbstständig machen, immer wieder beobachte.

Für mich ist das ein extrem wichtiger Punkt. Deshalb ist es sinnvoll, wenn Menschen frühzeitig ein Coaching in Anspruch nehmen. Ich kann der bestausgebildete Mensch in meiner Branche sein. Wenn ich aber nicht verkaufen kann, hilft mir das alles nichts.

Wenn ich jemand bin, der am liebsten nur am Schreibtisch sitzt und nicht die Mentalität besitzt, aktiv auf andere Menschen zuzugehen, bin ich vielleicht ein absoluter Fachmann. Trotzdem bin ich möglicherweise nicht in der Lage, ein Unternehmen aufzubauen.

Bei vielen jungen Gründern, mit denen ich spreche, geht es sehr häufig um den Gedanken: „Ich möchte meine Leistung verkaufen.“ Meine persönliche Leistung ist jedoch nicht skalierbar. Ich bin limitiert, wenn das gesamte Geschäft ausschließlich auf meiner eigenen Arbeitskraft basiert.

Baut deshalb nicht nur gute Projekte, sondern baut ein strukturiertes Unternehmen auf.

Was wir auch häufig bei älteren Gesellschaften beobachten – vielleicht ist das teilweise eine Generationsfrage –, ist ein ausgeprägtes Mikromanagement: Nur ich als Chef kann die richtigen Entscheidungen treffen. Nur ich als Chef kann beurteilen, ob ein Angebot korrekt ist. Nur ich als Chef kann eine Bestellung auslösen, weil nur ich die Finanzen im Blick habe.

Mein Tipp lautet deshalb: Weg vom Mikromanagement. Gebt den Mitarbeitern mehr Vertrauen und mehr Möglichkeiten, selbst Entscheidungen zu treffen.

Gebt ihnen klare Leitplanken und einen Rahmen, in dem sie sich bewegen können und in dem gleichzeitig erwartet wird, dass sie sich eigenständig bewegen.

Mit diesen Mitteln kannst du dich als Unternehmer tatsächlich auf die Strategie, das Wachstum, die Vision und die Zukunft deines Unternehmens konzentrieren.

Ab einer bestimmten Unternehmensgröße brauchst du das auch. Wenn du dauerhaft im Tagesgeschäft festhängst, ist das nicht möglich.