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Diese unsichtbaren Glutnester kosten dein Unternehmen jeden Tag Leistung und Geld

03/09/2026

Franziska Gostner ist Expertin für Effizienz, gesunde Leistungsfähigkeit und Unternehmensentwicklung. Im GOAT-Interview erzählt sie uns, wie sie mit ESSENTIAE Unternehmen dabei unterstützt, unsichtbare Reibungsverluste aufzudecken und Strukturen zu schaffen, die klare Entscheidungen, Verantwortung und nachhaltige Leistungsfähigkeit ermöglichen.

christina Vicktorius

Franziska, viele kennen dich heute als Expertin für Effizienz, gesunde Leistungsfähigkeit und Unternehmensentwicklung. Bevor wir inhaltlich einsteigen: Wer ist Franziska Gostner und welche Stationen haben dich zu der Arbeit geführt, die du heute machst?

Franziska Gostner

Ich sage immer ganz gerne: Ich bin ich. Ich bin einfach ein sehr eigener Mensch.

Ich beschäftige mich seit über zwanzig Jahren mit einer Frage: Warum sind manche Unternehmen dauerhaft leistungsfähig, während andere trotz engagierter Menschen dem zunehmenden Markt- und Wettbewerbsdruck nicht standhalten und permanent unter Druck stehen?

In dieser Zeit war ich in verschiedenen Branchen unterwegs – von Hotellerie und Gastronomie über Logistik und Spedition bis hin zu verschiedenen Dienstleistungs- und Beratungsbranchen. Dadurch habe ich sehr unterschiedliche Dynamiken und Herausforderungen kennengelernt.

Meine heutige Arbeit ist nicht aus der Theorie entstanden, sondern aus diesen eigenen Erfahrungen und aus der Zusammenarbeit mit Unternehmen unterschiedlichster Branchen. Immer wieder habe ich erlebt, dass Menschen mit großem Engagement arbeiten und dennoch hinter ihren Möglichkeiten bleiben. Nicht, weil sie zu wenig leisten, sondern weil die Art, wie Zusammenarbeit organisiert ist, sie ausbremst.

Im Laufe der Jahre haben sich auch mein Konzept und meinen Ansatz kontinuierlich weiterentwickelt. Daraus ist meine Überzeugung entstanden: Leistungsfähigkeit – und insbesondere gesunde Leistungsfähigkeit – ist kein Zufall und keine Frage individueller Belastbarkeit. Sie ist das Ergebnis einer bewusst gestalteten Organisationslogik.

Unternehmen sind dann nachhaltig und langfristig erfolgreich, wenn sie Rahmenbedingungen schaffen, unter denen Menschen entsprechend ihrer individuellen Voraussetzungen wirksam arbeiten können. Genau das ist heute mein Tätigkeitsfeld und der Anspruch, mit dem ich ESSENTIAE gegründet habe.

Christina Vicktorius

Du hast über 20 Jahre Erfahrung in sehr unterschiedlichen Branchen gesammelt. Du erwähntest z.B. Tourismus, Logistik, Industrie und Dienstleistung. Was war der Moment, in dem du verstanden hast: Die größten Probleme in Unternehmen sind selten Menschenprobleme, sondern Systemprobleme?

Franziska Gostner

Ich bin eine sehr genaue Beobachterin. Im Laufe der Zeit und durch die Zusammenarbeit mit den verschiedenen Branchen hat sich immer deutlicher ein bestimmtes Muster herauskristallisiert.

Jede Branche hat ihre eigene Dynamik und ihre eigenen Herausforderungen. In der Logistik entscheiden oft Minuten. Die Prozesse greifen wie Zahnräder ineinander und bereits eine minimale Verzögerung an einer Stelle kann Auswirkungen auf die gesamte Lieferkette haben.

Im Tourismus und in der Hotellerie stehen dagegen Servicequalität, Kundenorientierung und operative Flexibilität im Mittelpunkt. Dort bleibt im Tagesgeschäft kaum Zeit für lange Abstimmungen, weil der Fokus auf der unmittelbaren Umsetzung liegt.

So unterschiedlich diese Welten auch sind: Die eigentlichen Herausforderungen lagen selten in der Fachlichkeit oder im fehlenden Engagement der Menschen.

Viel häufiger entstanden sie in vielen kleinen Details abseits des offensichtlichen Geschehens, etwa dort, wo Verantwortlichkeiten unklar waren, Entscheidungen an einzelnen Personen hingen, Hierarchien die Zusammenarbeit erschwerten oder die Organisationslogik nicht mehr zur Komplexität des Unternehmens passte.

Wenn beispielsweise mehrere strategische Entscheidungen gleichzeitig über denselben Schreibtisch laufen oder eine entscheidende Person nicht verfügbar ist, entstehen Wartezeiten. Teams können ihre Arbeit nicht fortsetzen, Projekte verzögern sich und Unsicherheit breitet sich aus. Nicht, weil Menschen nicht handeln wollen, sondern weil die Organisation unbeabsichtigt einen Engpass geschaffen hat.

In solchen Situationen muss eigentlich klar sein, wie es weitergeht. Genau dafür gibt es jedoch häufig keine Lösung. Klassische Handbücher und Prozessbeschreibungen reichen an dieser Stelle oft nicht aus.

Diese Erkenntnis war für mich ein Wendepunkt. Seitdem frage ich nicht mehr zuerst, was Menschen anders machen müssen, sondern welche organisationalen Bedingungen zu einem bestimmten Verhalten führen.

Organisationen bestehen nicht nur aus Strukturen, Prozessen oder Menschen. Sie bestehen aus ihrem Zusammenspiel. Gute Organisationslogiken schaffen Orientierung und ermöglichen Verantwortung. Menschen füllen diese mit Entscheidungen, Zusammenarbeit und Kultur. Erst wenn beides zusammenpasst, entsteht nachhaltige Leistungsfähigkeit.

Christina Vicktorius

Seit 2013 begleitest du mit ESSENTIAE Unternehmen und Führungskräfte. Was war damals dein innerer Antrieb, diesen Weg selbstständig zu gehen?

Franziska Gostner

Mein Antrieb war nie die Selbstständigkeit an sich.

Mich hat vielmehr die Frage angetrieben, wie Unternehmen dauerhaft leistungsfähig bleiben können, ohne dass Menschen permanent an ihre Belastungsgrenzen kommen.

Begonnen habe ich im betrieblichen Gesundheitsmanagement mit dem Schwerpunkt Ernährung. Damals war ich überzeugt, dass wir über gesundes Verhalten einen wesentlichen Beitrag zur Leistungsfähigkeit von Menschen und damit auch zur Leistungsfähigkeit eines Unternehmens leisten können.

In den ersten Jahren wurde mir jedoch schnell klar, dass Ernährung zwar wichtig ist, doch nur einen sehr kleinen Teil des gesamten Bildes erklärt.

Menschen wissen häufig sehr genau, was gesund wäre und trotzdem gelingt nachhaltige Veränderung oft nicht. Das hat mich neugierig gemacht. Ich wollte mehr wissen und verstehen, warum Veränderung gelingt oder eben nicht gelingt und wie die einzelnen Zusammenhänge aussehen.

Je tiefer ich in Unternehmen eingetaucht bin, desto deutlicher wurde mir: Verhalten entsteht nie losgelöst von den organisatorischen Bedingungen.

Führung, Entscheidungswege, Zusammenarbeit, Kommunikation und Verantwortlichkeiten beeinflussen täglich, wie Menschen arbeiten, wie sie Entscheidungen treffen, wie es ihnen mental geht und ob sie langfristig gesund, produktiv und leistungsfähig bleiben.

Ich begann, diese großen und komplexen Zusammenhänge systematisch zu beobachten und zu dokumentieren. Jedes Unternehmen, jede Branche und jedes Projekt wurde für mich gewissermaßen zu einem eigenen Forschungsprojekt. Immer wieder kamen neue Puzzleteile hinzu.

Über die Jahre entstand daraus ein immer größeres Gesamtbild, zunächst als Mindmap, später als Grundlage des heutigen neunstufigen ESS-ENT-IAE-Modells.

In diesem Prozess entstand auch das Bild der Glutnester. Viele Unternehmen funktionieren nach außen betrachtet gut. Gleichzeitig gibt es im Inneren häufig unerkannte Reibungsfelder und blinde Flecken, die zunächst kaum auffallen, aber täglich Zeit, Energie und Entscheidungsqualität kosten.

Diese Glutnester glimmen gewissermaßen unter dem Teppich weiter. Werden sie nicht erkannt und bearbeitet, entwickeln sie sich irgendwann zu einem Flächenbrand, bei dem Führungskräfte, Teams und möglicherweise sogar die Geschäftsführung nur noch reagieren und permanent Feuerwehr spielen kann.

Genau dort setzt ESSENTIAE an. Mein Ziel ist es, diese Glutnester frühzeitig sichtbar zu machen, gemeinsam mit den Unternehmen ihre Ursachen zu bearbeiten und Bedingungen zu schaffen, unter denen vergleichbare Reibungsverluste künftig möglichst gar nicht erst entstehen.

Christina Vicktorius

Woran erkennt ein Geschäftsführer, dass es bei ihm im Unternehmen gerade solche Glutnester gibt, bevor es richtig brennt?

Franziska Gostner

Glutnester sind selten laut. Wie bei einem echten Feuer bemerkt man sie häufig erst dann, wenn es bereits deutlich lodert. Sie entwickeln sich schleichend und werden deshalb oft als normaler Bestandteil des Unternehmensalltags wahrgenommen.

Mit der Zeit kann man jedoch ein Gespür für die frühen Anzeichen entwickeln. Ein Geschäftsführer erkennt Glutnester meist nicht an einem einzelnen großen Problem, sondern an vielen kleinen Signalen.

Entscheidungen dauern beispielsweise deutlich länger als noch vor zwei oder drei Jahren. Dieselben Themen landen immer wieder auf dem Besprechungstisch. Führungskräfte, die eigentlich andere Aufgaben haben, sind dauerhaft im operativen Geschäft gebunden. Mitarbeitende warten auf Entscheidungen oder stimmen sich mehrfach ab, weil unklar ist, wer tatsächlich entscheiden darf.

Der entscheidende Punkt ist häufig, dass bestimmte Dinge plötzlich dauerhaft anders laufen als früher, obwohl offiziell nichts verändert wurde.

Hinzu kommen Spannungen zwischen Bereichen, in denen es zuvor keine Schwierigkeiten gab, Informationsverluste an menschlichen und organisationalen Schnittstellen oder das Gefühl, dass alle sehr beschäftigt sind, ohne wirklich produktiv zu sein. Es wird viel gearbeitet, doch die Organisation erzielt trotzdem nicht die gewünschte Wirkung.

Viele dieser Anzeichen tauchen in den klassischen Kennzahlen zunächst gar nicht auf. Deshalb schaue ich nie nur auf Prozesse, Handbücher oder KPIs und auch nicht nur auf einzelne Menschen. Mich interessiert das Zusammenspiel.

Ich beobachte, wie Informationen tatsächlich fließen, wie Entscheidungen entstehen, wie Verantwortung im Alltag wirklich gelebt wird und nicht nur auf dem Papier definiert ist. Außerdem betrachte ich, welche Auswirkungen diese Faktoren auf die gesamte Organisationslogik und wiederum auf die Menschen im Unternehmen haben.

Dabei reduziere ich einen Menschen nie ausschließlich auf seine berufliche Rolle. Jeder bringt eigene Erfahrungen, Stärken und persönliche Herausforderungen mit. Organisation und Individuum stehen in einer ständigen Wechselwirkung – sowohl positiv als auch negativ. Genau dort entstehen entweder Reibungsverluste oder nachhaltige Leistungsfähigkeit.

Glutnester beschreiben diese oft unsichtbaren Wechselwirkungen. Sie verursachen zunächst keinen offenen Flächenbrand, kosten aber jeden Tag Zeit, Energie und Entscheidungsqualität. Werden sie nicht erkannt, entwickelt sich aus vielen kleinen Reibungsverlusten irgendwann ein großes Problem.

Christina Vicktorius

Du sagst, Effizienz entsteht nicht durch mehr Aktionismus, sondern durch bessere Rahmenbedingungen. Was machen die meisten Unternehmer falsch, wenn sie versuchen, ihr Unternehmen „effizienter“ zu machen?

Franziska Gostner

Viele Unternehmen messen Effizienz noch immer vor allem anhand klassischer KPIs und setzen sie infolgedessen mit mehr Geschwindigkeit, mehr Maßnahmen oder mehr Aktivität gleich.

Dabei wird häufig übersehen, dass die eigentlichen Zeit- und Energieverluste an einer ganz anderen Stelle entstehen.

Ich stelle deshalb immer dieselbe Frage:

„Was kostet uns heute unnötig Zeit, Energie und Entscheidungsqualität?“

Allein diese veränderte Fragestellung führt meist in eine andere Richtung, fast immer zu den Glutnestern – also zu den oft unsichtbaren Reibungsverlusten, die unter der Oberfläche oder gewissermaßen unter dem Teppich liegen.

Solange diese Glutnester bestehen, bringen zusätzliche Maßnahmen, neue Tools oder kurzfristige Ad-hoc-Lösungen nur eine begrenzte Wirkung. Sie lösen möglicherweise für einen Moment ein akutes Problem, bleiben aber letztlich Symptombehandlung.

Für mich bedeutet Effizienz deshalb nicht, Menschen einfach zu mehr Leistung anzutreiben. Effizienz bedeutet, die Organisationslogik so zu gestalten, dass Entscheidungen klar und wirksam getroffen werden können, Verantwortung tatsächlich übernommen werden kann und Menschen ihre Energie entsprechend ihrer eigenen Voraussetzungen dort einsetzen, wo sie Wert schafft.

Mich interessieren deshalb nicht zuerst die Ergebnisse, sondern die Bedingungen, unter denen diese Ergebnisse entstehen. Denn wenn die Bedingungen stimmen, verbessern sich auch die Ergebnisse nachhaltig.

Christina Vicktorius

Du verbindest Effizienz mit gesunder Leistungsfähigkeit. Warum ist Gesundheit in Unternehmen für dich kein „Wellness-Thema“, sondern ein echter Wirtschaftsfaktor?

Franziska Gostner

Gesundheit, Work-Life-Balance und ähnliche Themen werden in Unternehmen häufig als reine HR-, BGM- oder BGF-Themen betrachtet. Für mich sind sie jedoch ein Teil des gesamten Organisationsbildes.

Menschen arbeiten nicht losgelöst von ihrem Arbeitsumfeld. Die Art, wie Entscheidungen getroffen werden, wie Verantwortung verteilt ist, wie Führung gelebt wird und wie Zusammenarbeit organisiert ist, beeinflusst täglich ihre Leistungsfähigkeit.

Gesundheit ist dafür eine wesentliche Grundlage. Dauerhafte Überlastung entsteht selten allein deshalb, weil Menschen zu wenig belastbar sind. Sie entsteht häufig dort, wo organisatorische Reibungsverluste zur Normalität geworden sind.

Deshalb ist gesunde Leistungsfähigkeit für mich kein „Nice-to-have“ und kein Wellness-Thema. Sie ist ein Muss und ein echter Wirtschaftsfaktor. Unternehmen müssen sich zumindest mit darum kümmern, die entsprechenden Rahmenbedingungen zu schaffen.

Denn Unternehmen, die ihre organisationale Logik bewusst gestalten, reduzieren nicht nur Belastungen. Sie treffen bessere Entscheidungen, erhöhen ihre Umsetzungsfähigkeit, binden Mitarbeitende langfristig und schaffen die Grundlage für nachhaltigen Unternehmenserfolg.

Gleichzeitig beginnt das Thema immer auch bei jedem Einzelnen. Jeder Mensch sollte sich zunächst fragen: Was brauche ich, um gesund leben und arbeiten zu können? Was bedeutet Gesundheit für mich persönlich? Wie sieht für mich ein gesundes Arbeitsumfeld aus, und welche Arbeitsbedingungen benötige ich, um langfristig leistungsfähig zu bleiben?

Erst wenn ich diese Fragen für mich selbst beantworten kann, kann ich meine Bedürfnisse auch innerhalb eines Unternehmens klar kommunizieren.

Ich bin überzeugt: Unternehmen werden nicht automatisch erfolgreicher, nur weil ihre Menschen gesünder sind. Sie werden erfolgreicher, weil sie Bedingungen schaffen, unter denen Menschen generell langfristig gesund und leistungsfähig arbeiten können.

Christina Vicktorius

Wenn du mit Führungskräften an klareren Entscheidungen, Verantwortung und Struktur arbeitest: Welche eine Frage sollte sich jede Führungskraft regelmäßig stellen, um nicht in alte Muster zurückzufallen?

Franziska Gostner

Ich glaube, jede Führungskraft sollte sich regelmäßig fragen:

„Schaffe ich gerade die organisationalen Bedingungen, die gute Entscheidungen und wirksames Handeln ermöglichen oder bin ich selbst zum Engpass geworden?“

Diese Frage gilt in leicht abgewandelter Form eigentlich nicht nur für Führungskräfte, sondern für jeden Menschen: Blockiere ich mich gerade selbst oder blockiere ich möglicherweise andere?

Gerade sehr engagierte Führungskräfte laufen Gefahr, immer mehr selbst zu übernehmen. Sie entscheiden schneller selbst, lösen Probleme für andere und werden zur zentralen Anlaufstelle für alles. Häufig ist der erste Gedanke: „Wenn ich es selbst mache, geht es schneller.“

Kurzfristig funktioniert das oft. Langfristig entsteht dadurch jedoch eine Organisation, die zunehmend von einzelnen Personen abhängig wird. Eine selbsttragende Organisation kann sich so kaum entwickeln. Je größer das Unternehmen wird und je mehr Prozesse hinzukommen, desto stärker fällt diese Abhängigkeit ins Gewicht.

Ich erinnere mich an einen Bereichsleiter, dessen Projekte immer wieder ins Stocken gerieten. Auf den ersten Blick hätte man sagen können: „Er übernimmt keine Verantwortung“ oder „Er schiebt Entscheidungen auf.“

Bei genauerem Hinsehen zeigte sich jedoch ein anderes Bild. Verantwortung, Entscheidungsbefugnis und die notwendigen Voraussetzungen, um wirksam handeln zu können, waren nicht aufeinander abgestimmt. Entscheidungen wurden immer wieder verschoben oder eskaliert und die gesamte Abteilung verlor an Geschwindigkeit und Orientierung.

Häufig fehlt bereits die begriffliche und praktische Unterscheidung zwischen Verantwortung und Entscheidungsbefugnis. Jemand kann für ein Ergebnis verantwortlich gemacht werden, ohne tatsächlich den notwendigen Entscheidungsraum zu besitzen.

Genau deshalb interessiert mich nie nur das Verhalten einer Führungskraft. Mich interessiert, unter welchen organisationalen Bedingungen Führung stattfindet.

Gute Führung entsteht nicht allein durch persönliche Kompetenz. Sie braucht Klarheit über Ziele, Verantwortlichkeiten, Entscheidungsräume und die notwendigen Voraussetzungen, damit Verantwortung tatsächlich wirksam übernommen werden kann.

Christina Vicktorius

Kannst du uns anhand eines konkreten anonymisierten Beispiels mitnehmen: Wie sah ein „Glutnest“ in einem Unternehmen aus, das du begleitet hast, und was hat sich verändert, nachdem es sichtbar gemacht wurde?

Franziska Gostner

Ich denke an ein großes Unternehmen mit sehr vielen Mitarbeitenden, das stark wachsen wollte und dafür mehrere strategische Projekte gestartet hatte.

Gleichzeitig nahmen die Kundenbeschwerden im Customer Service deutlich zu. Projekttermine und Meetings wurden immer wieder verschoben oder nicht eingehalten. Intern wurde die Stimmung zunehmend schlechter und es entstand der Eindruck, dass einzelne Führungskräfte die Projekte blockierten.

Das Bemerkenswerte war: Es fehlte weder an Motivation noch an Engagement. Die Mitarbeitenden wollten die Projekte voranbringen und Gas geben. Trotzdem stagnierte die Organisation.

Als wir genauer hingeschaut haben, zeigte sich ein völlig anderes Bild. Zwischen der operativen Ebene, den Führungskräften und der Unternehmensleitung war eine immer größere Diskrepanz entstanden.

Informationen wurden auf ihrem Weg nach oben gefiltert oder beschönigt. Dadurch erhielt die Geschäftsführung beziehungsweise der Vorstand eine Entscheidungsgrundlage, die mit der tatsächlichen Realität im Unternehmen kaum noch übereinstimmte. Aus Sicht der Unternehmensleitung war vieles im grünen Bereich, während die Mitarbeitenden auf der operativen Ebene längst im roten Bereich arbeiteten.

Hinzu kam, dass Führungsverantwortung, Entscheidungsbefugnisse und das Rollenverständnis der einzelnen Fachbereichs- und Abteilungsleitungen nicht mehr zusammenpassten. Entscheidungen wurden nicht getroffen, nicht sinnvoll delegiert oder immer wieder nach oben weitergegeben.

Dadurch entstanden Wartezeiten, Unsicherheit und ein permanenter Feuerwehrmodus, obwohl alle Beteiligten mit großem Einsatz gearbeitet haben.

Das eigentliche Glutnest war also nicht eine einzelne Führungskraft. Das Verhalten einzelner Führungskräfte war eine Auswirkung, an der wir ebenfalls gearbeitet haben. Die eigentliche Ursache lag jedoch in der fehlenden Organisationsklarheit. Die Organisation hatte den Blick auf ihre eigenen blinden Flecken verloren.

Gemeinsam haben wir zunächst Transparenz geschaffen: über den tatsächlichen Projektstand, die Ursachen der Kundenbeschwerden und die realen Entscheidungswege.

Anschließend wurden Verantwortlichkeiten, Entscheidungsräume und die Zusammenarbeit zwischen den einzelnen Ebenen neu ausgerichtet. Ergänzend haben wir mit den Führungskräften auch im direkten Eins-zu-eins gearbeitet, um ihr Rollenverständnis und ihre Handlungsfähigkeit wieder zu stärken.

Das Ergebnis war weit mehr als ein erfolgreich abgeschlossenes Projekt. Entscheidungen wurden wieder auf Grundlage der tatsächlichen Situation getroffen, die Projekte kamen in Bewegung und die Kundenbeschwerden gingen deutlich zurück.

Vor allem aber gewann die Organisation ihre Handlungsfähigkeit zurück. Dadurch entstand überhaupt erst die Grundlage für das nachhaltige Wachstum, das das Unternehmen ursprünglich erreichen wollte.

Christina Vicktorius

Viele unserer Leserinnen und Leser stehen noch relativ am Anfang, oft ohne Team und ohne feste Strukturen. Ab welcher Phase oder Größe lohnt es sich, sich schon mit Rahmenbedingungen und Effizienz auseinanderzusetzen, statt einfach „durchzustarten“?

Franziska Gostner

Auch wenn mir an dieser Stelle wahrscheinlich nicht jeder zustimmt: vom ersten Tag an.

Nicht, weil ein junges Unternehmen sofort umfangreiche Prozesse, Organigramme oder Handbücher braucht, sondern weil ein gutes System den Unternehmer beziehungsweise die Unternehmerin selbst entlastet.

Unser Gehirn liebt Routinen. Gerade als Selbstständige oder Selbstständiger trifft man täglich unzählige Entscheidungen. Wenn jede Situation immer wieder komplett neu bewertet werden muss, kostet das Zeit, Energie und mentale Kapazität.

Ein persönliches Framework oder Playbook schafft Orientierung. Es beschreibt nicht nur klassische Abläufe, wie man sie beispielsweise aus dem Qualitätsmanagement kennt, sondern auch Entscheidungsprinzipien, Prioritäten und die Art der Zusammenarbeit, selbst dann, wenn man zunächst alleine arbeitet.

Ein einfaches Beispiel ist die Akquise. In einem solchen Playbook kann nicht nur festgehalten werden, welche Kanäle genutzt werden, sondern auch, nach welchen Kriterien Kunden oder Kontakte eingeordnet werden. Wer ist ein A-, B- oder C-Kontakt? Welche Veranstaltungen sind für mich relevant? Welche Anfragen passen zu meinen Zielen und welche nicht?

Auch vermeintlich kleine Dinge können verschriftlicht werden. Wenn später eine neue Anfrage oder eine Veranstaltung auftaucht, muss nicht jedes Mal von Neuem überlegt werden, ob sie relevant ist. Stattdessen gibt es ein klares Muster, an dem man sich orientieren kann.

Mit den ersten Mitarbeitenden wächst daraus die Organisationslogik des Unternehmens. Sie beantwortet nicht nur die Frage, was getan wird, sondern auch, wie zusammengearbeitet wird:

Wie treffen wir Entscheidungen? Wie gehen wir mit Fehlern um? Wie lösen wir Konflikte? Wie verhalten wir uns unter Zeitdruck? Und wie übernehmen wir Verantwortung?

Eine Organisationslogik bewährt sich nicht erst dann, wenn alles nach Plan läuft. Sie zeigt ihren eigentlichen Wert genau dann, wenn das Unternehmen wächst, die Komplexität zunimmt oder unerwartete Herausforderungen auftreten.

Für mich beginnt Organisation deshalb nicht mit Organigrammen oder Prozesshandbüchern. Sie beginnt mit einer bewusst gestalteten Organisationslogik. Diese gibt bereits dem Einzelnen Orientierung, entlastet Entscheidungen und schafft später die Grundlage für gesundes und nachhaltiges Wachstum.

Christina Vicktorius

Wenn unsere Leserinnen und Leser nach diesem Interview nur eine Sache aus deiner Arbeit mitnehmen sollten: Was ist der wichtigste Hebel, um ein Unternehmen leistungsfähiger zu machen, ohne Menschen noch mehr zu belasten?

Franziska Gostner

Der größte Hebel beziehungsweise der wichtigste Startpunkt ist, den Blick zu verändern.

Wir suchen die Ursachen für Probleme häufig zuerst bei den Menschen. Das ist oft einfacher, weil schnell gesagt werden kann: Der andere ist schuld, übernimmt keine Verantwortung oder leistet nicht genug.

Dabei liegen die Ursachen für das, was gerade nicht funktioniert, häufig in der Organisationslogik, also in der Art und Weise, wie Entscheidungen getroffen, Verantwortung gelebt und Zusammenarbeit gestaltet wird.

Das gilt für ganze Unternehmen, aber auch für einzelne Menschen, Teams und teilweise sogar für Partnerschaften.

Wenn Unternehmen diese blinden Flecken erkennen und ihre Organisationslogik bewusst weiterentwickeln, verändert sich häufig mehr, als sie zunächst erwarten. Entscheidungen werden klarer, Zusammenarbeit wird einfacher und Menschen können ihre Leistungsfähigkeit dort einsetzen, wo sie Wert schafft, ohne sich dauerhaft aufzureiben oder irgendwann in eine vollständige Erschöpfung zu geraten.

Natürlich können Menschen unter Druck für eine begrenzte Zeit sehr viel leisten. Man kann auch über Monate Doppelschichten bewältigen. Entscheidend ist jedoch, unter welchen Rahmenbedingungen das geschieht und ob dieses Leistungsniveau langfristig gesund getragen werden kann.

Organisationen werden nicht leistungsfähig, weil Menschen einfach mehr leisten. Sie werden leistungsfähig, weil sie Bedingungen schaffen, unter denen Menschen wirksam arbeiten und ihren Beitrag zum Unternehmen und zur Wirtschaft leisten können.